人人都說戴爾處在一個日益衰落的夕陽產(chǎn)業(yè)，它想轉(zhuǎn)型，但步子不快——很多行業(yè)都是這樣的。

自從創(chuàng)始人邁克爾·戴爾回歸后，賣PC的戴爾一直嚷著要變成企業(yè)服務(wù)商。它并購了一大堆與企業(yè)有關(guān)的IT公司，這次與EMC合并是規(guī)模大的一筆?？瓷先?，戴爾正走向“二個IBM”的道路。不過，IBM不是那么好學(xué)，雖然買了那么多新業(yè)務(wù)，PC業(yè)務(wù)仍為戴爾提供了多的營收，而且，要通向數(shù)量眾多的小企業(yè)客戶，PC積累的資源會幫很大的忙。所以你看，至少在中，戴爾還在認真賣PC。

對投資者來說，現(xiàn)在判斷戴爾可能會是件比較困難的事情。自從2013年2月完成私有化后，這家市值曾達1000億美元的公司不再公布財務(wù)數(shù)據(jù)和重大事項。為此，它從“《財富》全球500強”的榜單中消失—2013年它排名51位。關(guān)鍵是，人們不知道公司創(chuàng)始人兼CEO邁克爾·戴爾在私有化前所允諾的“由硬件制造商轉(zhuǎn)型為解決方案和服務(wù)公司”，究竟進展如何。


徐海林的感覺是，戴爾似乎更重視PC了。“經(jīng)銷商的壓力減輕了，我們的周轉(zhuǎn)更快，市場份額也在增加。”徐海林是戴爾在秦皇島的PC經(jīng)銷商東仁數(shù)碼的負責(zé)人。

事實上，在過去一年多時間，在中，戴爾像一個本地企業(yè)一樣在縣城和鄉(xiāng)鎮(zhèn)刷墻、用宅男偶像來吸引游戲玩家、縮短經(jīng)銷商的周轉(zhuǎn)速度—方式方法土得不像一家外資公司，但它的確在很努力地賣PC。

這個策略可能會讓人困惑，因為所有人都知道PC這門生意在衰落。根據(jù)咨詢機構(gòu)IDC的數(shù)據(jù)，過去3年，個人筆記本電腦和臺式機的出貨量在持續(xù)下滑。

當(dāng)初，邁克爾·戴爾之所以要退出證券市場，就是為了擺脫華爾街的數(shù)字糾纏，更獨立地實行轉(zhuǎn)型計劃。按照人們的預(yù)期，它應(yīng)該像IBM和惠普那樣，拋棄PC業(yè)務(wù)，收購軟件公司，專注于利潤更高的企業(yè)級客戶。

戴爾可能是想這么做，但它不想那么快。焦慮在所有夕陽產(chǎn)業(yè)中都存在—夸張一點，現(xiàn)在除了互聯(lián)網(wǎng)等少數(shù)熱門行業(yè)，哪個行業(yè)不被看做夕陽產(chǎn)業(yè)？

這并不意味著大公司就應(yīng)該徹底斬斷所謂的“夕陽”業(yè)務(wù)，“壯士斷腕”往往風(fēng)險很大。

看看惠普就知道了，這家曾經(jīng)的PC老大在6年里換了3個CEO。它花110億美元收購的軟件公司Autonomy Corp，卻遭遇財務(wù)造假，損失約88億美元；它在拋棄和留下PC業(yè)務(wù)之間來回拉鋸，后股價跳水，公司也一分為二。

相比之下，挖掘“老邁市場”的剩余價值是更明智的做法。汽車公司是一個例子，它們知道內(nèi)燃機的時代終將過去—就像Wintel聯(lián)盟一樣。但它們?nèi)酝度氪罅抠Y金改進汽油車。因為這些“即將過時的產(chǎn)品”意味著市場份額、品牌效應(yīng)，以及現(xiàn)金流。

而這些也正是戴爾目前要緊緊抓住的。從這個角度看，夕陽往往沒有想象中那么短暫。中是一個每年銷售6000多萬臺PC的市場，這可不是說拋棄就能拋棄的。況且，學(xué)IBM不那么容易。戴爾的影響力集中在零售端，要轉(zhuǎn)向企業(yè)客戶，個人消費者是它需倚仗的入口。

這或許能解釋為什么戴爾要在中PC市場持續(xù)發(fā)力。當(dāng)然在這個由聯(lián)想統(tǒng)治的市場里，戴爾需要表現(xiàn)出不同的競爭優(yōu)勢。戴爾的策略是專注細分市場。

肖三樂是戴爾大中華區(qū)市場部的執(zhí)行總監(jiān)。去年她得意的活動是“柳巖幫戴爾送貨”。當(dāng)他們決定參加京東的“6·18明星送貨”活動后，柳巖成為其一選擇。“當(dāng)時的說法是，對于游戲族群而言，柳巖是有價值的代言人。”肖三樂說。而市場部門手中所有的調(diào)研報告都在說一件事：中的游戲筆記本市場在持續(xù)增長—它或許是這個萎縮市場中唯一保持增長的產(chǎn)品類型。



“我知道很多男孩子在學(xué)校里面除了學(xué)習(xí)、運動、交友以外，可能就是游戲了。這是他們娛樂的‘剛需’。”肖三樂記得，當(dāng)柳巖把戴爾的Inspiron 14V送到北京體育大學(xué)的宿舍時，“那幫男生都瘋了。”這超出了肖三樂的預(yù)期，于是，他們決定索性讓柳巖參加戴爾新一代游戲本的發(fā)布會。

在另一個電商推廣活動中，戴爾讓賈玲擔(dān)任電視導(dǎo)購的角色，學(xué)于丹的語氣說著臺詞：“玩得越流暢，你就越高尚。”過去幾年，戴爾邀請過的代言人還有金星、陳冠希和蔣方舟，他們在廣告中都用搞怪的方式來推銷戴爾的產(chǎn)品。

戴爾不介意自己的品牌太“俗”，相反，它擔(dān)心自己進入不了年輕人的話語體系。“過去覺得戴爾這樣的品牌都是高高在上的，但如今裝一本正經(jīng)可沒人理。”肖三樂說。

為了保證自己的宣傳策略討人喜歡，戴爾盡可能多地聘請不同的廣告公司負責(zé)不同的品牌活動，并通過自己從直銷時代積累下來的數(shù)據(jù)監(jiān)測系統(tǒng)判斷每個創(chuàng)意的營銷轉(zhuǎn)化率，尋找有效的方式。“戴爾特別注重轉(zhuǎn)化率，我們的營銷費用大概只排業(yè)內(nèi)五六。不過好消息是社交網(wǎng)絡(luò)時代營銷的試錯成本極低，也更易計算。”肖三樂分析說。

這也從另一個側(cè)面體現(xiàn)出PC行業(yè)的焦慮。筆記本電腦是如此同質(zhì)化，除了蘋果，沒有公司能單靠產(chǎn)品說服消費者。說到底，所謂的“游戲本”也只是性能更佳的筆記本電腦而已，這也是為什么品牌推廣變得如此重要的原因。

“游戲本的核心就在于速度，在你舉槍之前不被別人更快的電腦給斃掉。”戴爾副總裁王利軍這樣解釋戴爾的賣點。

如果把視線轉(zhuǎn)移到中的小城市、縣城和鄉(xiāng)鎮(zhèn)—這是戴爾試圖滲透的另一個富有潛力的細分市場—王利軍的這句話就顯得帶有“雙關(guān)”意味。

“速度”這個詞一直以來被認為是戴爾的核心競爭力。直銷時代的戴爾曾以“8天周轉(zhuǎn)”聞名，這也是它在競爭激烈的PC行業(yè)始終保持較高利潤率的訣竅。

在中，這個模式曾經(jīng)失靈。在電商興起之前，人們更習(xí)慣在門店里看到真機。在新興市場的水土不服讓戴爾在2007年被惠普超越。此后，它不得不在中建立零售渠道。在這一領(lǐng)域，聯(lián)想是市場老大，不管在哪個城市，戴爾的門店都會遇到這個老資格的競爭對手。陰影之下，它的生存手段還是周轉(zhuǎn)速度。

徐海林是戴爾的一批經(jīng)銷商，他說自己現(xiàn)在的日常工作很輕松，只要在當(dāng)天下午5時前在物流系統(tǒng)上下單，二天上午就可以到貨。這個速度在當(dāng)?shù)厥强斓模踔脸^了聯(lián)想。而在幾年前，戴爾剛開始在美等家電賣場“設(shè)攤”時，經(jīng)常要1周后才能到貨。

戴爾還在花更多時間做店面經(jīng)營。“戴爾的后臺能監(jiān)控我每臺樣機的情況，有沒有亮著，亮了多少時間都有記錄。這其實是幫助我做管理了。”徐海林告訴《一財經(jīng)周刊》。

更讓徐海林覺得輕松的是，現(xiàn)在，除了幾個熱銷機型，大多數(shù)產(chǎn)品戴爾都不設(shè)銷售目標(biāo)。“我們鼓勵經(jīng)銷商1個月賺1個點，而不是1年賺10個點。”王利軍說?；诮K端需求的補貨機制，保證了即使銷量不高，但戴爾的經(jīng)銷商和廠家都能有可觀的利潤率。

“我們挑選經(jīng)銷商時，一個問題就是問他一年周轉(zhuǎn)多少回，那些能馬上回答‘18回、20回’的人，才是真正懂行。”王利軍說。

快速周轉(zhuǎn)背后是更直接的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。私有化之后，戴爾任命了新的大中華區(qū)總裁黃陳宏，并改變了在中的業(yè)務(wù)分工，從原來的客戶類型分類改為區(qū)域分類。這讓戴爾對經(jīng)銷商的反饋更加及時。“戴爾在業(yè)務(wù)方面要求單刀直入，不再顧左右而言他。”戴爾亞太及日本地區(qū)總裁閔毅達（Amit Midha）在接受媒體采訪時說。



戴爾試圖把這種速度優(yōu)勢發(fā)揮到更底層的市場。每個區(qū)域的零售渠道都要覆蓋到所謂T6市場，也就是鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級。相比飽和的一二線城市，那里還未被平板電腦或是昂貴的蘋果設(shè)備占領(lǐng)，筆記本電腦仍是當(dāng)?shù)鼐用竦男屡d必需品。在那里，強有力的經(jīng)銷商伙伴顯得更為重要。

劉波記得5年前自己在河北省撫寧縣開張一家戴爾專賣店時，有不少鄰居還不知道這個品牌是賣什么的。這是戴爾當(dāng)時遇到的普遍現(xiàn)象，它不得不在“戴爾”后面加上“電腦”兩個字。

依靠自己在縣里18年的電腦銷售和維修資歷，劉波的專賣店打開了局面。在這個原本被聯(lián)想和清華同方占領(lǐng)的市場，她的戴爾店獲得了40%的份額。與徐海林一樣，周轉(zhuǎn)不會讓她操心。她在系統(tǒng)上下單后，二天上級經(jīng)銷商就可以把貨送到。而暢銷的產(chǎn)品，比如3000元的15英寸的筆記本，可以在當(dāng)天就賣掉。

這其中，戴爾的品牌活動也幫了不少忙。在王利軍的印象里，戴爾可能是早在縣城和鄉(xiāng)鎮(zhèn)刷墻的外品牌，內(nèi)容大概是“買電腦，找戴爾”之類表明身份的標(biāo)語。

同時，戴爾堅持在這些城鎮(zhèn)采用統(tǒng)一的店面裝修和售后服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，嶄新的樣機、免費飲料和咨詢式導(dǎo)購，即使在今天，這些服務(wù)在當(dāng)?shù)匾矊賰?yōu)越，這讓人們愿意花3500元買一個戴爾的筆記本，而不是花2000元買個組裝機。

“這兩年來明顯感覺戴爾的銷售人員跟我們的接觸密度更高，相比別的品牌，戴爾更重視經(jīng)銷商。”徐海林說。

從總的市場份額看，戴爾仍然落后聯(lián)想。它的產(chǎn)品低價位在3000元左右，這讓它無法覆蓋更低端的市場。但是健康的運營讓戴爾和經(jīng)銷商關(guān)系良好。徐海林的門店屬于“金鉆店”，是戴爾高級別的專賣店。由于高端產(chǎn)品業(yè)績出色，他甚至獲得了外星人（Alienware）產(chǎn)品的代理權(quán)，這是戴爾旗下高端的產(chǎn)品，售價在1萬元以上，戴爾在全也僅有不到100家門店。從去年3月起，徐海林出錢在秦皇島的電影院投放廣告，主打外星人系列。在秦皇島市，戴爾的市場份額已經(jīng)超過聯(lián)想。

善待合作伙伴所帶來的益處不止利潤。

劉波的專賣店除了PC還代理戴爾的商用產(chǎn)品。這兩年，逐漸有PC的老客戶開始向她購買戴爾服務(wù)器和存儲設(shè)備。“這其中一方面是我自己積累的資源，另一方面也是因為戴爾的品牌影響力。”

這可能是王利軍特別樂于見到的事情。通過PC獲得小企業(yè)客戶，這是戴爾如此精心培育經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)的重要原因。你可以通過社交網(wǎng)絡(luò)和電商吸引年輕人，但要在中數(shù)以萬計的城鎮(zhèn)建立品牌忠誠度，還是得依靠經(jīng)銷商。

“我們?yōu)槭裁粗匾昉C？因為你要轉(zhuǎn)型成做解決方案的公司，首先要通過某個端口獲得用戶，PC永遠是一選擇。隨著城鎮(zhèn)化加快，會有越來越多的本地公司有這個需求。”王利軍說，中小企業(yè)（100人以下）市場，戴爾的份額達到了40%。

看上去，戴爾正在用比聯(lián)想更“聯(lián)想”的方式獲取自己在這個衰落市場的生存空間。通過細致的經(jīng)銷商管理獲得基層客戶，這也是其他IT公司還沒做到的。2012年起，戴爾與神州數(shù)碼、英邁和聯(lián)強際簽訂商用產(chǎn)品分銷協(xié)議。這些公司均為戴爾在PC業(yè)務(wù)中的主要經(jīng)銷商。

不過，戴爾的經(jīng)銷商聯(lián)盟也在面臨沖擊，問題在于電商。當(dāng)初戴爾為了適應(yīng)本地的消費習(xí)慣而開始建立零售渠道，但它肯定沒想到中市場的電商風(fēng)潮來得比哪里都快。在戴爾苦心經(jīng)營零售渠道之后，網(wǎng)絡(luò)直銷又瞬間變得無比流行起來。

事實上，戴爾目前在電商平臺上的銷售占比超過了15%。在一二線城市，傳統(tǒng)的電腦城或是專賣店明顯萎縮，而在下一層市場，經(jīng)銷商也開始感受到壓力。

去年，徐海林花了10萬元做了自己的電商網(wǎng)站“東仁速購”，即將上線。頁面看上去像個簡化的天貓，也可以使用支付寶，僅限本地用戶，兩小時送貨上門，一臺4000元的機型價格比京東貴100元左右。在徐海林看來，自己的網(wǎng)站速度比電商更快，同時售后更好，消費者會愿意多出這個錢。

身處撫寧的劉波沒有錢做自己的網(wǎng)站，京東、天貓也在她的縣城刷墻。在她的店里，約有20%的顧客在網(wǎng)上比價后到店里來試一下真機，順便討價還價，在確定門店的價格更高后，他們大都會選擇網(wǎng)購。對此，她沒有能力建設(shè)自己的網(wǎng)站，只能希望在售后、耗材等方面尋找利潤。“在小地方，一臺機器比網(wǎng)上貴300塊錢還是挺難賣的，我們也跟廠家說過這個問題，他們也沒有太好的辦法。”劉波說。

的確，對于直銷基因深厚的戴爾來說，中火熱的電商是它合適的銷售渠道，并且終將成為主流。但同時，過去幾年精心維護的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)又價值巨大。當(dāng)然，電商和傳統(tǒng)渠道的矛盾幾乎是零售業(yè)公司都要面對的問題。只不過對于身負轉(zhuǎn)型任務(wù)的戴爾而言，這個平衡會更困難些。閔毅達對此的官方回答是：“如今戴爾的渠道與合作伙伴關(guān)系同直銷處于同等重要的位置。”

不管怎樣，如果靜態(tài)地看待戴爾在中的PC業(yè)務(wù)，你會發(fā)現(xiàn)這是一門不錯的生意。渠道健康、銷售量增長、品牌受歡迎。在很多方面，戴爾都做到了一個大公司在中所能做到的佳水平。

但戴爾在中的PC做得再好，這畢竟是一個缺乏想象力且日漸下沉的行業(yè)。對于這家30歲的前IT明星而言，要完成轉(zhuǎn)型，收購新業(yè)務(wù)是必須的。但它在這方面仍顯得謹慎。過去4年，戴爾雖然收購了30多家公司，但平均下來，它每做200家公司的盡職調(diào)查才會收購其中之一，這個比例并不高。

在服務(wù)企業(yè)級客戶方面，除了終端渠道的積累，戴爾的產(chǎn)品本身也必須更具說服力—總之，在PC市場的精耕細作只是戴爾轉(zhuǎn)型道路的一步。

“當(dāng)熊追來的時候，你應(yīng)該蹲下系鞋帶。不是為了跑過熊，而是為了跑過別人。”王利軍用這樣的比喻來解釋戴爾目前的策略。這或許稱不上是佳選擇，但都是現(xiàn)實的選擇。